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“‘Airbnbmag’: preguntas y respuestas sobre su brand journalism” entrada del blog corporativo de Estrategia del Contenido

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Fundamentos, operativa, transformación empresarial y perspectiva económica

Carlos J. Campo

‘Airbnbmag’: preguntas y respuestas sobre su brand journalism

Fotografías, vídeos, presentaciones
‘Airbnbmag’, a la venta en un aeropuerto. Foto: Bernardez-Hicks

Airbnbmag es una revista de viajes lanzada por la marca líder en alojamiento vacacional compartido Airbnb y la multinacional editorial Hearst. Desde el 23 de mayo se puede comprar en los quioscos estadounidenses y canadienses por 3,99$. Su periodicidad será bimestral y tras la premiere issue, el número 1 verá la luz en septiembre.

La revista tiene un formato estándar, de 8,375" por 10,845", similar a Cosmopolitan. Se ha lanzado con un centenar de páginas de las que 45 corresponden a publicidad de compañías aéreas, tarjetas de crédito, productos tecnológicos y cosméticos.

La fuente informativa primigenia de la revista son las búsquedas y los comentarios de clientes de Airbnb

De los 350.000 ejemplares de la tirada inicial, 50.000 se han destinado a los puntos de venta. El resto se ha obsequiado a los mejores clientes —anfitriones y huéspedes— de Airbnb y a una selección de suscriptores de las revistas de Hearst en los que se ha detectado un posible interés en una publicación de estas características. Las suscripciones a la versión impresa tienen una demora de entrega de entre seis y ocho semanas.

Airbnb y Hearst comparten el negocio en un 50% y han tardado en desarrollarlo 22 meses. De hecho, en noviembre presentaron una primera versión de la revista, en un formato de 32 páginas de las que 28 eran contenido, que difiere muy notablemente del producto final.

La versión que se presentó en la convención tenía más vocación de guía de viajes y se ilustraba con fotografías tratadas como si fueran publicadas en Instagram. Lo que se puede comprar hoy sigue teniendo las fuentes informativas distintivas de Airbnb, pero se encuadra mejor en el género del periodismo de viajes.

Airbnbmag entronca con la publicación Pineapple, que la empresa de alojamientos distribuía entre sus anfitriones en San Francisco, Nueva York y Seúl y que se podía adquirir en algunos puntos de venta de la dos capitales americanas por 12$. Pineapple estaba destinada a la comunicación interna, asentando la cultura corporativa de Airbnb entre los oferentes de alojamiento. El público de la nueva revista está formado por individuos interesados en una nueva forma de enfocar los viajes y el turismo, aunque jamás lleguen a ser anfitriones o huéspedes por medio de Airbnb.

Para satisfacer a este público, la información se aborda desde el punto de vista de un viajero que participa, que reside en el barrio visitado, que compra en la tienda de la esquina y que baja la basura, además de ver y disfrutar de las atracciones turísticas. Este criterio dista del aplicado por el resto de revistas del sector: un viajero espectador en primera fila, un coleccionista de postales o aquel que es atraído por una única actividad capaz de motivarle.

La perspectiva del viajero partícipe se logra utilizando como fuente informativa los datos de las búsquedas de usuarios en Airbnb, los comentarios de sus clientes y la escucha activa a anfitriones y huéspedes en blogs y redes sociales. Un equipo de Hearst ubicado in house en Airbnb realiza esta labor. Sus datos, clasificados según criterios periodísticos, se entregan a redactores  especializados que crearán el contenido de la revista.

Con la ayuda de Hearst, Airbnb ha inventado una revista de periodismo de marcas. Por si hay dudas, a continuación intento responder a algunas cuestiones sobre la revista:

¿Qué objetivo tiene ‘Airbnbmag’?

Como todos los proyectos de periodismo de marcas, el objetivo es doble. El comunicativo se solapa con el objetivo empresarial.

El primero es evidente: satisfacer una demanda informativa que se produce a la marca Airbnb. Los demandantes —clientes o no—necesitan una explicación de la realidad que creen que solo la marca es capaz de ofrecerles. En este caso, sobre cuestiones de destinos turísticos y viajes.

De ahí los dos rasgos característicos de la revista: el punto de vista del viajero partícipe y el uso como fuente informativa primigenia de los datos atesorados por Airbnb en su prestación de servicios de alojamiento. Cada pieza de contenido es única y solo es atribuible a Airbnb. Resulta impensable en cualquier otra publicación de viajes.

Por lo tanto es un periodismo que existe por una demanda, no por una voluntad unilateral de comunicar mediante formatos periodísticos. Y bajo ese objetivo comunicativo se esconde el objetivo corporativo: influir.

El número cero se abre con un reportaje sobre Cuba, destinado a un público estadounidense que hoy tiene prohibido viajar como turista a Cuba. Sólo puede hacerlo bajo subterfugios de cooperación internacional, voluntariado o negocios. Y en Cuba, Airbnb dispone de abundante oferta de alojamiento.

Está diciendo que hay que cambiar la ley estadounidense. Está predisponiendo a su público ante una posición que le resulte favorable en la legislación estadounidense sobre visados. Los clientes de Airbnb son votantes capaces de forzar cambios. Y eso también se pretende.

La consecución de estos objetivos pasa necesariamente por un ejercicio de credibilidad que se logra con un periodismo metodológica y éticamente impoluto. De lo contrario, todo el armazón que sostiene el producto se viene abajo.

¿Airbnb venderá más o mejorará su reputación?

Aunque en el artículo de presentación de la revista el CEO de la empresa, Brian Chesky vincula la iniciativa periodística con el lanzamiento de AirbnbTrips, paquetes integrales de turismo en 24 ciudades del mundo, las gentes del marketing no le ven a la revista posibilidades de venta.

De hecho, en Product Hunt las críticas no se hicieron esperar. Para la mayoría de los participantes con perfil profesional en el ámbito del marketing carece de sentido proponer viajes en una revista sin facilitar un hiperenlace para poder contratarlos. Para estos, si no contribuye a la venta, el producto carece de sentido.

Sin embargo, la revista no necesita forzar ninguna venta. La audiencia acude al quiosco —o se suscribe online— sabiendo perfectamente qué es Airbnb. Pide la marca cuando compra la revista.

Por eso cabe un artículo como el de Elon Musk, empresario de SpaceX y de Tesla, que versa sobre turismo espacial en un futuro próximo. Lógicamente, Airbnb no puede ofrecer un enlace para conseguir un alojamiento en el espacio sideral. Y será difícil que lo pueda ofrecer en el futuro.

Queda claro, pues, que el objetivo no es vender más. Ni contribuir a la mejora de la reputación de la marca. Si esto se logra, es un beneficio residual.

Los problemas de reputación de la actividad de empresas como Airbnb son sectoriales, no asociados a la marca comercial. Por ejemplo, los vecinos de Barcelona y de otras ciudades están en contra de los perjuicios que les ocasionan los pisos turísticos. Pero buena parte de los afectados tiene un buen concepto de Airbnb como líder en una nueva forma de practicar el turismo. El origen de sus problemas está más vinculado con regulaciones municipales y especulación inmobiliaria que con la facilidad que ofrece el servicio de alojamiento compartido.

Airbnb puede prescindir de cualquier esfuerzo para mejorar su reputación. Ya la tiene suficientemente consolidada. De hecho, solo porque ha hecho un buen marketing y tiene una excelente reputación es posible dar este paso hacia el brand journalism. Dándolo, además, logra posicionarse en el imaginario de los viajeros como un líder muy destacado de su sector, que ha dejado atrás a sus competidores. Crea así una barrera de entrada que fuerce a los posibles imitadores de su negocio a desistir de una competencia comercial directa. Es un modelo único.

¿Qué gana Hearst?

Hasta ahora, el gigante editorial Hearst carecía de publicaciones dedicadas al género de viajes, a diferencia de sus competidores, como Condé Nast. Con la producción y desarrollo de Airbnbmag se ha visto obligada a crear un producto partiendo de cero e innovando en un sector en declive.

Para afrontar una reducción del mercado de las revistas, que en 2016 registró disminuciones de casi el 10% tanto en venta de ejemplares como en ingresos publicitarios, desde 2000 persigue el co-branding para lanzar nuevos productos. En su cartera se encuentra The Oprah magazine o una revista culinaria en asociación con Food Network TV.

La revista se dirige a un viajero que vive en el barrio, que compra en la tienda de la esquina y saca la basura

Los socios en estas revistas aportan un suelo de audiencia coyuntural y sólido. Mientras tienen éxito, la revista funciona. Es una experiencia impresa dentro de una estrategia multicanal para marcas que comercializan contenido. La revista es una extensión del mismo contenido, con la misma voz y tono, que los programas de televisión.

Con Airbnbmag la situación es distinta. Airbnb no produce contenido. No es su negocio ni su fuente principal de ingresos. Pero tiene una demanda informativa estructural y —seguramente auguran y desean— en crecimiento.

Por lo tanto, cuando la tendencia en el sector consiste en el repliegue, Hearst crea un mercado de la nada que, aunque pequeño, se aventura como estable, con una audiencia definida y en crecimiento que le permita subsistir, e innova situándose en condiciones de competir con los grandes del sector.

Entre los hallazgos de Joanna Coles, Chief Content Officer de Hearst y responsable del proyecto, está la integración de sus periodistas en Airbnb para recoger las fuentes informativas y la creación de una estructura de contenidos que en su versión definitiva cubre la planificación de un viaje (sección Roam), la decisión del destino (Not yet trending), el recuerdo de la experiencia (Belong) y la guía práctica para el viajero (The local).

Habla, en definitiva, de viajeros que participan de la vida del lugar de destino; de lo que no hablan las demás revistas de viajes. Y eso hace a Hearst competitivo en el medio y largo plazo.

¿Por qué publicar en papel?

Chesky menciona su deseo de que la revista esté en el salón de cada alojamiento compartido y en cierto modo ese es el motivo de imprimir la revista. Se pretenden varias cosas.

Por una parte, la invasión del espacio de la audiencia. La marca de un servicio prácticamente intangible se convierte en algo físico en los espacios de un viaje. Está presente en todo momento. Por otra, se reafirma en el inconsciente del usuario cuando la menciona en el momento de adquirirla.

Se logra, además, entregar el mensaje al destinatario idóneo (huésped o anfitrión) en el escenario más adecuado para el consumo informativo y en el momento más indicado: cuando plantea un viaje, cuando lo prepara y durante su disfrute. Y, no menos importante, elimina la competencia informativa. En el espacio en el que se produce el consumo informativo, esta publicación está presente junto, a lo sumo, un par de cabeceras más que puedan ser útiles al viajero. Por lo tanto, en el peor de los casos tiene un 33% de posibilidades de consulta. En Internet estos porcentajes se reducirían a niveles ridículos, aumentando las posibilidades de ser obviada la información.

Con ‘Airbnbmag’, Hearst innova y piensa en su supervivencia en un mercado de revistas que se hunde 

Cuando se ha optado por Airbnbmag, además, se puede incluir en el equipaje de mano durante el viaje.

La producción impresa es más lenta y cara, con una compleja distribución y venta minorista. Como contrapartida, la publicidad impresa es mucho más eficiente y rentable que la digital. Para Hearst, que posee la experiencia, conocimientos y cartera de clientes publicitarios, es más rentable trabajar sobre papel y con suscripciones que aseguren a los anunciantes una audiencia estable.

Aún así, en los próximos días se lanzarán las versiones digitales en Nook, Apple y Amazon, que mejoran sustancialmente lo publicado en el sitio web.

¿Es estrategia de contenidos o estrategia editorial?

Airbnbmag responde a una estrategia editorial. Coles, de Hearst, ha establecido los procedimientos profesionales mediante los que se obtiene información bruta de calidad, convirtiendo a Airbnb en una fuente fiable. Ha fijado la forma en la que esta información se clasifica y prioriza, el modo en el que se traslada a la redacción y los criterios por los que los datos se confirman en los distintos destinos, se redacta la información y se ilustra con fotografías e infogramas.

Es periodismo de viajes que se fundamenta en el formato de la crónica, con los datos contrastados y las fuentes identificadas. Y que deriva de una estrategia de contenidos previa. Sin una estrategia de contenidos es imposible llegar al periodismo de marcas.

El mapa de contenidos de la estrategia previa contempla la propia aplicación, la documentación de los procesos y condiciones para los usuarios dentro del sistema y el ejercicio de comunicación interna que se hizo con Pineapple. Fue indispensable.

Una parte de aquella estrategia de contenidos se sigue aplicando, pero casi toda la comunicación externa y no vinculada al producto se ha transformado en una estrategia editorial que se aplica en un nuevo medio de comunicación.

¿Es periodismo de marcas o periodismo de nicho?

El periodismo de nicho se centra en aspectos muy acotados dentro de un género periodístico. Por ejemplo, dentro del género deportivo, podría considerarse un periodismo de nicho una publicación que verse exclusivamente sobre motociclismo. En el nicho la audiencia es muy reducida, pero fiel. Una producción editorial ajustada al volumen de la audiencia puede ser muy rentable.

Con cifras modestas y rentables, el modelo de periodismo de marcas de ‘Airbnbmag’ carece de competidores

Hace unos años asesoré a una empresa editorial de revistas profesionales que quería introducirse en el nicho de los productos para manualidades y artes plásticas. En aquel nicho, de menos de 3.000 ejemplares de venta por suscripción, ya operaban otras dos editoriales —hoy sospecho que no queda ninguna—.

Sirva este ejemplo para mostrar cómo, en los nichos informativos, cabe la competencia. En el periodismo de marcas, no.

Aquel que compra Airbnbmag tiene una necesidad informativa que los medios tradicionales no pueden satisfacer y cree que sólo la marca es capaz de responderle adecuadamente. La marca es diferenciada, hegemónica en su sector y líder en su área de conocimiento, y es capaz de explicar la realidad desde la perspectiva de su audiencia y público. Ningún competidor es capaz de satisfacer esta necesidad.

¿Será un buen negocio?

Una tirada de 350.000 ejemplares es indicativa de las esperanzas que tienen los editores de su penetración en el mercado. Aunque Airbnb presume de que cada día aloja a un millón de personas en 191 países, probablemente jamás superará esa cifra de venta o suscripción en Estados Unidos y Canadá, incluidos los suscriptores digitales.

Aunque es una cifra importante desde la perspectiva española, la comparación debe hacerse con las dos revistas de viajes líderes en circulación en Estados Unidos, que suman 1.775.000 ejemplares vendidos cada mes. Las esperanzas, por lo tanto, son muy modestas.

El precio de portada, por otra parte, tampoco es excesivo: 3,99 $, teniendo en cuenta que compite con productos 1 o 2 dólares más caros en el segmento de las revistas de viajes.

Además, las suscripciones suponen un descuento del 63% respecto al precio de cubierta. En este caso, la rebaja tampoco parece competitiva. Diversos estudios indican que los compradores de productos culturales solo perciben un ahorro en compras agrupadas online, como las suscripciones, cuando el descuento ronda el 75%. No es extraño que haya ofertas de revistas que se aproximan al 80%.

Con estos datos, sumados a una frecuencia muy baja de publicación —cada dos meses— que favorece el olvido de la adquisición, los ingresos por venta que se puedan registrar no parecen espectaculares.

Hearst, por su parte, cuenta con la infraestructura necesaria para desarrollar un producto de primera calidad reutilizando profesionales y recursos de otras publicaciones, y amortizando costes. Entre otros ámbitos, en la gestión publicitaria. En este aspecto, el proyecto le permite aumentar su cartera con un producto que previsiblemente no decrecerá. 

En sus otras publicaciones, asumiendo la producción completa de un contenido que carece de suficiente singularidad —incluso reciclándolo entre distintas cabeceras—, padecerá descensos en todas las fuentes de ingreso y tendrá que competir con revistas similares.

No perdamos de vista que el escenario de futuro es pésimo para las revistas. Si se proyectan los descensos en ingresos por ventas y publicidad registrados en 2016, en menos de 10 años no quedará ninguna publicación en el mercado.

El modelo de ‘Airbnbmag’ coincide en todas sus características con el ‘Bocaccio’ español de 1969 

Con Airbnbmag, sin embargo, el contenido es absolutamente singular e intransferible de la marca Airbnb, sin que se prevean descensos en las fuentes de ingreso y sin que los grandes del sector lo adviertan como una competencia preocupante. Al menos de momento.

Basta comparar los 50.000 ejemplares distribuidos en puntos de venta frente a los 810.000 que vende mensualmente la segunda revista del sector.

Para Hearst es un oportunidad para la innovación, para la adquisición de nuevos clientes en un segmento —viajes— en el que estaba ausente y para su supervivencia futura. Para Airbnb son unos beneficios atípicos y pírricos que le aportan un inmenso valor de marca. Hasta sin retorno económico, para Airbnb es beneficioso.

¿Entonces, es periodismo de marcas?

Por supuesto.

Se realiza porque existe una demanda informativa evidente a la marca. Se satisface la necesidad de información de los usuarios, que buscan una narración de la actualidad desde la perspectiva de la audiencia de la marca. Realiza un periodismo metodológica y éticamente impecable. No existe, a priori, ninguna razón para no mencionar o abordar informativamente a competidores o a su propia marca. Actúa sobre la actualidad, en este caso de la información turística y de viajes. Emplea los géneros y formatos periodísticos. No es marketing, no vende y no busca mejorar la reputación. No habla de sus productos o servicios; o apenas lo hace, para aprovechar el lanzamiento. Genera confianza, gana credibilidad y logra influir en sus audiencias.

Se parece mucho, pero mucho, a Bocaccio 1, un ejemplo de periodismo de marcas español de los años 60 y 70. Pero en lugar de una revista de viajes aquella fue una revista para hombres, con mozas de buen ver muy ligeras de ropa. Eso sí, ambas cumpliendo con los cánones periodísticos de cada género.

Referencias

  1. El análisis completo de Bocaccio, ejemplo paradigmático de periodismo de marcas llevado a cabo en España a finales de los años 60 está disponible en el PDF con el primer capítulo del libro en el post El tratado «Periodismo de marcas», ya a la venta.^

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