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“Conceptos del balance de excelencia del contenido corporativo” entrada del blog corporativo de Estrategia del Contenido

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Conceptos del balance de excelencia del contenido corporativo

Fotografías, vídeos, presentaciones
La excelencia en contenidos implica mirar al futuro. Foto: Cornejo

Cuando está en juego el presupuesto o la posición dentro de la organización, los dirCom incluyen en su balance anual un análisis sobre la excelencia del contenido corporativo. La tendencia es originaria de empresas punteras de la costa Este de los Estados Unidos y ha llegado ya al ámbito académico universitario.

La intención del informe, como todo resumen anual, es el reflejo fiel de la actividad que se ha desarrollado durante el año. Contiene obligatoriamente un repaso cuantitativo de lo que se ha hecho: cantidad de piezas informativas publicadas, alcance obtenido, canales utilizados, volumen del personal propio y ajeno implicado, adquisiciones de contenido, de equipos y de materiales y horas de trabajo efectivo empleadas.

Elementos comunes: datos comparables anualmente

Contiene también los ratios más relevantes que se emplean cada año y con los que comparar la evolución: alcance medio obtenido por pieza, alcance por pieza en el cuartil de mayor éxito, número de piezas por empleado propio, porcentaje de externalización de la producción, media de horas invertidas por pieza y media de horas invertidas por pieza en el cuartil de mayor éxito.

Junto a los índices comparativos, el balance de excelencia pone el punto de mira en el futuro

Todos estos datos son realmente comparables y más creíbles que el cálculo de ROI, porque este depende de la evolución de precios de producción y utiliza el factor engañoso de la audiencia obtenida como parámetro de cálculo.

Profundizando en la disparidad con un ejemplo, los precios de contratación de infografías de alta calidad se han reducido un 75% en los cuatro últimos años, lo que implicaría un índice ROI disparado para una misma acción y con los mismos resultados, y aunque sea cierto que la producción es más rentable no significaría que su publicación obtuviera mayor rendimiento.

Respecto al factor engañoso de la audiencia, basta imaginar la organización que ha tenido que crear un abundante contenido exigido legalmente (avisos legales, condiciones de contratación, información nutricional de sus productos, cumplimiento de la transparencia económica o notas obligadas por el mercado de valores) que, por supuesto, se dirige a escasos destinatarios y tendrá una repercusión mínima. Evaluar el ROI de todo el contenido en términos de audiencia arrojaría índices ruinosos.

Por lo tanto, en comunicación corporativa es mejor abandonar todos los criterios económico-monetarios y centrarse en criterios literalmente productivos.

La gran diferencia: criterios de excelencia

Para la mayoría de las organizaciones, la acumulación de los datos de producción y difusión de contenidos ya sería suficiente. Pero para los dirCom que practican la excelencia en la comunicación corporativa, no bastan.

El apartado más importante del balance anual se ejecuta desde dos parámetros: la calidad en la comunicación —los procesos comunicativos se establecen sólo cuando son posibles por parte del destinatario y culminan satisfactoriamente— y el futuro inmediato del contenido desde una perspectiva global y omnicanal.

Lo más importante del balance aborda seis apartados clave:

  1. Anticipación al cambio
  2. Renovación de objetivos
  3. Revisión de procesos
  4. Reconsideración de la autoridad
  5. Capacitación de los medios propios
  6. Evolución de la conducta corporativa

Esta visión abarca todo el contenido sobre el que el dirCom tiene ascendiente, en cualquier canal y plataforma y en cualquier formato. El análisis se formula desde un prisma de eficacia comunicativa, en el que se sirve el mensaje que el destinatario desea recibir de la organización en el espacio y momento en el que lo necesita. En ese instante, el proceso logra un éxito del 100% y se asegura la confianza en la organización con vistas al futuro.

Criterio de anticipación

El dirCom evalúa los riesgos para la organización y los retos comunicativos imprevistos que surgirán en el corto y medio plazo y que deben afrontarse con la construcción y emisión de contenidos. Y determina qué capacidad tiene actualmente para afrontar estas situaciones inesperadas.

Cada una de ellas sitúa a la organización en una posición distinta en la que cambian las prioridades, los criterios de oportunidad y los procedimientos de control, y el responsable debe diseñar los automatismos internos capaces de responder inmediatamente a cada situación.

Este apartado afecta a:

  • Volumen de personal y su movilidad.
  • Canales y plataformas en uso y sus criterios de utilización.
  • Integración en la estrategia de contenidos de los procedimientos especiales y de contingencia de comunicación (como la comunicación de crisis).
  • Toma de control del contenido dependiente de otros departamentos o cesión del control a otras áreas de la organización.
  • Aumento o disminución de los procesos de validación del contenido.
  • Externalización de formatos especiales o adquisición de fuentes.
  • Auditorías e inventarios de contenido con vistas a su actualización a la nueva situación.
  • Planificación de la migración de plataformas.
  • Construcción y actualización de la nevera informativa.
  • Planificación de la dotación de dietas por viajes lejanos y estancias prolongadas.
  • Reversibilidad o consolidación de las medidas.
  • Entrenamiento de la mutación organizativa.

La anticipación describe cómo actuar y de qué forma, cuantificando los recursos que se requieren para afrontar el cambio con éxito. Debe servir, también, para que el resto de áreas de la organización sean conscientes de la reacción comunicativa y no se conviertan en un estorbo o impedimento.

Criterio del árbol de objetivos

El dirCom debe ubicarse en el futuro y echar la vista atrás. Es la única forma de establecer la eficacia de los objetivos individuales del contenido y de observar los cambios que deberán introducirse en el futuro.

Los estrategas fijamos objetivos individuales —y en ocasiones múltiples— a las distintas piezas y formatos de contenido en función de los arquetipos de destinatarios a los que se dirigen y del canal o plataforma empleados para comunicarlos. Un ebook puede tener como objetivos servir de divulgación de una tecnología para un estudiante de ingeniería y lograr la prescripción de un producto determinado por parte de un vendedor. Un post en un blog puede lograr que un tercero sea partícipe de un éxito y, al mismo tiempo, posicionar la marca en un ámbito de investigación académica. Un tuit puede mostrar la actividad solidaria de la organización y otro puede incentivar a la participación en estas acciones.

El balance de excelencia en los contenidos eleva el valor económico del trabajo del dirCom 

El criterio de excelencia de renovación de los objetivos implica revisar minuciosamente las esferas de audiencia que son objetivo, determinando cuáles han dejado de serlo y qué otros arquetipos de destinatario hay que considerar en el futuro. 

Si hay incorporaciones, hay que determinar qué canales son los más eficaces y en qué momento necesitan entablar comunicación con la organización. Habiendo establecido estas circunstancias, la construcción de nuevos objetivos se produce por derivación.

Con nuevos objetivos o habiendo eliminado los obsoletos, es probable que se requieran nuevos recursos técnicos y humanos, calendarios de trabajo y de publicación distintos y procedimientos de gobernanza del contenido diferentes. Será necesario identificarlos.

Criterio de revisión de procesos

Los procesos del ciclo de vida del contenido nunca son uniformes. A veces se pueden planificar y se trabaja con tiempo suficiente, pero otras, lo precipitan todo y los flujos se colapsan. En este apartado del documento, el dirCom analiza las distintas etapas e intervinientes en los procesos de construcción, de difusión y de control de los contenidos, identificando los cuellos de botella y los espacios de mejora.

Los embotellamientos se solventan con mayor dotación de recursos humanos en el proceso atascado, con la eliminación, unificación o reducción de requisitos, con un inicio más temprano de los procedimientos o con un comienzo escalado de procesos simultáneos.

Cuando la unificación de tareas afecta a los procesos de validación, la repercusión de las soluciones se extiende más allá del departamento que dirige el dirCom. Cuando se opta por un inicio más temprano de los procedimientos, también, porque afecta a la captación informativa en fuentes ajenas al departamento y a los protocolos de circulación interna de los datos en el seno de la compañía. Y cuando se requieren inicios escalados de producción, generalmente se necesita la externalización de todo o parte del proceso (construcción, corrección, traducción, difusión, validación, verificación, alcance, control de alcance o revisión de las tácticas).

La revisión de procesos también puede implicar la integración de procesos para la difusión de mensajes en canales y plataformas distintas, de modo que se simplifica, agiliza y economiza en las fases comunes. O puede afectar a contenidos dependientes de áreas distintas de la de Comunicación, que puedan requerir una coordinación estratégica, como el lanzamiento de nuevos productos por parte del canal de ventas o la estandarización de políticas de empresa desde los canales de comunicación interna.

Todas las actuaciones tienen una repercusión económica positiva para la comunicación corporativa, pero pueden afectar a otros departamentos y alterar los procesos internos.

Criterio de autoridad

El flujo informativo en la construcción de contenidos avanza superando etapas de control en el que una autoridad verifica cada fase. Cuanto más complejo y sensible sea el contenido, más abundantes serán los puntos de control, más exigentes o con mayor autoridad serán quienes otorguen el visto bueno y más específicos serán los aspectos a supervisar.

El plantamiento afecta al presupuesto y a la distribución de competencias en la organización

En la etapa de gobernanza cabe de todo: calidad general, información sensible, requerimientos de la administración o del sector, voz y tono, comprensibilidad, accesibilidad, estandarización tecnológica, oportunidad. Determinados contenidos exigen el visto bueno de expertos que probablemente provengan de otros departamentos (ingenieros de producción en información tecnológica, por ejemplo). Y hay organizaciones en las que el pobre dirCom tiene que asumirlo todo, por complejo que sea.

El análisis que realizará consiste en proponer nuevos procedimientos de control que aseguren la calidad del contenido sin menoscabo de su oportunidad o sostenibilidad. Analizará los procesos seguidos en la organización, buscando el más eficaz y solidario. Procurará establecer un número asequible de normas comunes y delegará. O propondrá la externalización en tiempo real de determinadas verificaciones y validaciones del contenido.

Criterio de capacitación

Cada año surge o triunfa una nueva plataforma de producción o difusión de contenidos. O un nuevo formato. 2016 era el año del podcast, aunque el triunfo sólo se ha dado en los Estados Unidos, donde los ciudadanos pasan más tiempo en los automóviles y prefieren escuchar allí el contenido mientras van y vuelven del trabajo. Y 2015 lo fue de Snapchat.

El dirCom debe preguntarse si el personal de qué dispone está capacitado para usar y extraer el máximo rendimiento de estos instrumentos. O si se va a migrar de plataforma CMS, cuáles son las nuevas características que los recursos humanos propios no son capaces de asumir.

Se trata de identificar las oportunidades inmediatas y las lagunas de conocimiento y experiencia que se pondrán de manifiesto. 

La solución puede ser la externalización de este tipo de producción o la contratación de formación a todo o parte del equipo de contenidos para el uso de estas novedades.

Además, el dirCom deberá identificar las necesidades tecnológicas que surgirán. Por ejemplo, para realizar podcast, como mínimo, la disposición de micrófonos direccionales, un entorno de trabajo poco ruidoso, software adecuado y una plataforma de difusión.

Criterio de conducta corporativa

La conducta en la comunicación corporativa genera reputación. Y la buena reputación genera confianza. Por lo tanto, el contenido que asume cierta conducta corporativa contribuye a la confianza en la organización.

Pero el contenido, por sí mismo, no es suficiente. La conducta, que se forja con unos valores éticos y de servicio claros, tiene que incorporar unos valores comunicativos (voz, tono, trato, prestancia, oportunidad) que traspasan la generación homogénea de contenido y abarcan a toda la organización. Desde la atención telefónica a la conferencia impartida por el director general en un seminario.

La exposición del balance sirve para asegurar la aceptación interna de los cambios impulsados por el dirCom 

El trabajo del dirCom consiste en evaluar esa conducta global y su nivel de estandarización y ajuste a las demandas informativas de los receptores. Así será capaz de identificar los aspectos que necesitan un refuerzo o cambio que afectará a otros departamentos y políticas empresariales.

También deberá identificar los giros sociales que impliquen la introducción paulatina de un cambio en la jerarquía de valores defendidos hasta el momento.

Objetivos del balance y el refuerzo de la opinión externa

Los seis criterios de excelencia son los más importantes del balance, aunque pueden incorporarse otros. Estos ponen el punto de mira en el futuro más inmediato y sirven para que el dirCom pueda justificar sobradamente un aumento del presupuesto de su departamento, la reorganización general de todos los departamentos que producen contenidos, asumiendo o perdiendo competencias, o la identificación de las oportunidades de crecimiento y transformación de la empresa protagonizándolas.

La dificultad de este tipo de análisis es que el dirCom actúa como juez y parte. Plantea una hipótesis de futuro que sólo él puede afrontar y pide más recursos para hacerlo.

En distintos seminarios académicos en los que se explica este modelo se pone de manifiesto la tendencia de la contratación de consultores en contenidos que aporten una visión estratégica externa y experta a la visión del dirCom. O la contradigan.

Estos informes siempre son más eficaces para defender mejores dotaciones presupuestarias o la redistribución de responsabilidades en materia de contenidos y comunicación corporativa. Con el balance de excelencia, el trabajo del dirCom vale más y debe pagarse más.

No hay que olvidar que sólo su departamento es capaz de aportar la contextualización al big data, que si no sólo serían conclusiones estadísticas.

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