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Estrategia de contenidos para el reto de la ultratransparencia

Fotografías, vídeos, presentaciones
Ultratransparencia es trazabilidad de datos, como se hace con el ganado

La ultratransparencia corporativa está a la vuelta de la esquina. Desde que Andrew Ross Sorkin la postulara desde las páginas de Dealbook en el The New York Times, casi a principios de esta gran crisis, ha ido ganando espacio en la comunicación empresarial e institucional.

La tendencia implica ir mucho más allá de la concepción actual de transparencia y afecta a grandes empresas de todo tipo, especialmente las que operan con contratos de adhesión, los oligopolios de hecho y todas aquellas firmas implicadas o que operan en las proximidades de focos de corrupción. Las candidatas son los operadores de telefonía, las empresas de suministro energético —electricidad, agua, gas, combustible—, de transportes, grandes constructoras, negocio sanitario, etcétera.

Aplicando la ultratransparencia, su exposición pública será total, permanente y en tiempo real. Para dotarse de estas características, el patrimonio informativo de la empresa, que es el que administra y gestiona el estratega de contenidos, creará modelos de contenido estructurado e inteligente, en modo conversacional y con formatos de nuevas narrativas más propios del periodismo de datos.

Tácticas para llevar la transparencia al extremo

El concepto de ultratransparencia asume los rasgos de la transparencia corporativa, pero las incrementa. También pretende la generación de confianza en la clientela y en los stakeholders poniendo de manifiesto una actitud honesta y ética en el desarrollo del negocio y en el impacto de este en la comunidad y su entorno. Pero, además, asume las ineficacias de los planes de comunicación de transparencia, cada vez más evidentes. Hoy se exige más información y más operativa.

Cada organización deberá desarrollar su propio modelo de ultratransparencia que aporte soluciones a su situación concreta. Desde la disciplina de estrategia de contenidos se plantean tres tácticas que pueden adaptarse a distintas circunstancias:

  1. Tracking de cambios en el contenido. El sitio web cuenta con un inmenso apartado en el que se detallan las pequeñas y constantes modificaciones en los textos y fotografías. Al mismo tiempo, las piezas informativas contienen un vínculo al registro de detalle del cambio. El objetivo es evitar la frustración del visitante recurrente o referente respecto a unas características que han dejado de existir. Se combate la situación en la que el usuario recuerda haber leído una información y, cuando accede, esta ha cambiado, o procede de una recomendación o enlace externo que hacen referencia a una característica que ya no se encuentra. Es apropiado para condiciones cambiantes en contratos de adhesión (industria telefónica, eléctrica, etcétera), en negocios afectados por cambios legislativos constantes (mutuas sanitarias), o proyectos de evolución muy rápida (ONG). 
  2. Visualización de datos combinados. El rasgo más criticable de la actividad se ilustra con gráficos históricos y geolocalizados de datos combinados que permiten comprender su alcance. Por ejemplo, una industria petrolera puede indicar el precio de sus gasolinas en todo el país con un gráfico de la evolución mensual y una explicación asociada de las variaciones (costes de transporte, precio del barril o incidencia del mercado cambiario). Otro ejemplo: una eléctrica puede desglosar los costes propios e impositivos de sus precios, con una evolución temporal histórica de los costes variables de producción y transporte.
  3. Alertas de modificación. Todos aquellos aspectos del contenido que son susceptibles de alteración ofrecen al usuario la suscripción a la notificación de cambios. Este recibe por correo electrónico, mensajería o alertas en el sitio web la advertencia de que se ha producido determinado cambio únicamente cuando la alteración se ha producido. Es adecuado para modificaciones de condiciones de venta o precios.

Tanto el tracking como las alertas requieren tanto los datos de la información cambiada como los de la nueva información y exigen las razones de la modificación. La única aportación del dato cambiado, o del simple hecho de que se ha producido un cambio, no tiene ninguna utilidad.

Arma contra la crisis económica y exigencia ciudadana

Para Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, la construcción de un relato con el antes y el después de cada cambio constituye la respuesta a una necesidad de integración emocional que implica al destinatario de la información.

De hecho, este rasgo comparativo y el razonamiento del cambio son los que adujo Sorkin para proponer la ultratransparencia frente al Plan Volcker, por el que el ex presidente de la Reserva Federal estadounidense quería limitar el tamaño de los bancos y restringir sus riesgos para combatir la crisis. Según Sorkin, la transparencia llevada al paroxismo permitiría a todo el sector financiero depurarse y autorregularse. 

Lo cierto es que la falta de transparencia es una preocupación antigua y vigente. El Barómetro Global de Confianza de Edelman 2016, hecho público anteayer, recoge que el 27% de los europeos y el 24% de los estadounidenses desean que las empresas sean más transparentes.

La encuesta, en uno de sus anexos y en el cuerpo central del documento, pregunta sobre la actuación empresarial transparente y abierta. El 55% considera que es importante que se actúe de este modo, pero sólo el 31% aprecia que se haga. Cuando la pregunta se refiere al máximo directivo, el 50% cree que es importante que tenga una actuación transparente, pero sólo el 24% considera que lo haga.

También pregunta sobre la comunicación frecuente y honesta de sus negocios que practican las empresas. El 48% cree que es importante que así sea, pero sólo el 29% lo aprecia. Cuando la cuestión se refiere al alto directivo, el 46% cree que es importante que comunique de forma transparente y honesta, pero sólo el 23% considera que se haga.

Cuando la transparencia es claramente insuficiente

La transparencia corporativa se ha asociado frecuentemente a la RSC. Alguna multinacional es incapaz de explicar una donación a una fundación próxima a un partido político, pero sí es capaz de citar por su nombre a todos los niños de las escuelas que patrocina en el tercer mundo, detallando además inversiones y resultados cuantificables. Es un ejercicio de transparencia parcial que se revela inútil para aquellos que no están interesados en su actividad filantrópica.

Esta actitud limitada ha puesto de manifiesto riesgos muy relevantes:

  • Insuficiencia ética. La publicación detallada de una acción de RSC puede no compensar el daño producido en el ejercicio del negocio. Un ejemplo hipotético: ajardinar unos solares en una gran ciudad no compensa asuelar un bosque que actúa de pulmón verde de la misma ciudad.
  • Exceso de autobombo. La buena voluntad manifestada en actos de transparencia informativa queda en agua de borrajas cuando se produce un desastre o una quiebra. Siempre se recuerda para ilustrar este punto el caso de Enron, que recibía premios a la honestidad de su comunicación que reflejaba un negocio en crecimiento justo antes de quebrar.
  • Inequidad en el negocio. El esfuerzo de transparencia colisiona con la falta de empatía y corresponsabilidad en la comunicación con sus clientes. La empresa no escucha, ni comprende.
  • Solidaridad mal entendida. Muchas actividades de RSC confunden la solidaridad con la caridad, trasladando mensajes equívocos sobre sus acciones sociales. En segmentos de población más comprometidos, la información transparente se vuelve en contra de la organización.
  • Constatación del traidor. Cuando la transparencia es limitada y parte de la información de interés público se oculta, a corto o medio plazo surgirá un traidor en el seno de la organización que la hará pública, desbaratando toda la estrategia comunicativa.
  • Instituciones vigilantes. Cualquier actividad está siendo escrutada de una forma implacable y permanente por organizaciones formales e informales capaces de descubrir las informaciones ocultadas y que actúan fuera del control empresarial. Desde Greenpeace a Anonymous, pasando por Wikileaks son capaces de hacer aflorar informaciones que se ocultaban en el plan de comunicación.
  • La razón puede dañar. Una gran organización puede afrontar un estruendoso litigio por cuestiones informativas opacas y ganarlo, pero su reputación puede acabar por los suelos.

Si los ciudadanos demandan transparencia y la limitación de esta presenta contrapartidas dolorosas es el momento de pasar a la ultratransparencia.

Aaron Dignan, en su reciente post New years resolutions for the organization, propone llevarla al interior de la organización. Propone terminar con una funcionalidad vertical de control de la organización para que cada puesto de trabajo sea transparente, usando herramientas con las que cada empleado pueda compartir regularmente su labor, su aprendizaje y sus autoevaluaciones de eficacia. Actuando así, afirma, se aumenta la responsabilidad social de cada puesto de trabajo y aumenta la progresión de la empresa.

Su propuesta no está muy lejos de la podularización de las organizaciones hacia las que se encaminan aquellas que implementan el periodismo de marcas. Dignan cree que la tarea del líder de la empresa no es decidir. El líder tiene que proteger el espacio de la autoorganización.

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