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“Perfiles perniciosos de directivos que validan el contenido” entrada del blog corporativo de Estrategia del Contenido

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Perfiles perniciosos de directivos que validan el contenido

Fotografías, vídeos, presentaciones
Directivos que filtran contenido y son un problema. Foto: D. Woodward

Muchas más veces de las que se podría imaginar, la responsabilidad del fracaso del contenido corporativo es de los directivos que aprietan el botón para lanzar cada mensaje. Los estrategas de contenidos nos tropezamos a menudo con cuatro perfiles de jefe que, junto a una deficiente organización de la producción, perjudican la difusión de los mensajes de marca.

Los fallos se ubican en el penúltimo ciclo de la producción del contenido, donde se realizan las funciones de verificación y de validación de las piezas informativas antes de publicarlas. Esta fase forma parte de la etapa de gobernanza del contenido.

Las funciones de verificación de una pieza informativa abarcan tres aspectos:

  • Estilo. Comprobación de que se cumplen las convenciones estilísticas acordadas para la marca: visualización de citas, entrevistas y datos; ubicación de subtítulos/ladillos y remarcados/destacados; tamaño de las imágenes, temática y cromatismo y luminosidad; tratamiento de textos y tipografías (mayúsculas, capitulares, colores, textos centrados o justificados, negrita y cursiva, etcétera).
  • Tecnología. Verificación de que la estructura tecnológica del contenido es consistente: semántica y accesible; identificación de contenido primario y secundario; estructura de lectura (subtítulos, bloques de citas, listas); consistencia de los enlaces; persistencia de los vídeos.
  • Informativa. Comprobación de que la estructura informativa se ajusta a los cánones internos: atribución e identificación correcta de fuentes, licencias fotográficas, créditos de vídeos, transcripciones de contenido audiovisual, agregación o disgregación del mensaje, créditos de autor, etcétera. 

Las funciones de validación del contenido exigen la revisión de tres aspectos:

  • Datos. Verificación de que aquello que se afirma y explica es cierto, veraz y verosímil. La necesidad de esta verificación, los procesos y métodos y los efectos constituyen un curso universitario entero de Periodismo. Es esencial para la marca y demasiado extenso para abordarlo en este blog.
  • Legalidad. Comprobación de que el mensaje se ajusta a la normativa legal. Debe cumplir las normas éticas de la casa, pero también las del sector económico: bursátil, sanitario, médico, farmacéutico, alimentario, etcétera.
  • Editorial. Búsqueda de la coherencia con la línea editorial establecida para la organización. El cumplimiento de la línea editorial no necesariamente debe estar ligado con los valores de la marca. Fundamentalmente consiste en que nadie se sorprenda de que la marca publique determinada información de determinada manera.

El nivel de exigencia en cada uno de estos aspectos de verificación y validación determina la calidad del mensaje, convirtiéndolo en un producto identificable con la marca a la que aporta valor.

Ocho síntomas de una mala verificación o validación

Como es lógico, la profundidad y alcance de la comprobación de cada uno de estos aspectos comporta un consumo enorme de tiempo para el directivo que tiene que dar el visto bueno y publicar cada pieza informativa. Especialmente, cuando arranca la producción. A medida que el filtro final va introduciendo correcciones, estas son asumidas por los productores de los mensajes y la dedicación de tiempo disminuye.

Si no se cumplen unas condiciones mínimas, el mensaje se devuelve al autor para que lo corrija.

Cuando uno o varios de los factores de verificación o validación se relajan, la marca y su comunicación resultan gravemente afectadas y resulta difícil establecer las causas:

  1. Pérdida de calidad. Se publica contenido que no cumple ninguno de los aspectos de verificación o validación.
  2. Pérdida de credibilidad. La validación es defectuosa. El mensaje miente, oculta u omite datos esenciales para comprender una realidad que supera la narración. Se pierde la confianza en la organización o institución.
  3. Aumento de costes. La producción publicada no se puede reutilizar o recuperar, ni en el futuro ni en otros canales.
  4. Caducidad temprana. La utilidad de la información expira pronto. Para mantenerla se requiere inversión publicitaria.
  5. Disminución de audiencia. Se produce una pérdida de la cadencia de publicación a causa de procesos productivos que se retocan constantemente o de la renovación del personal en el área de producción de contenido. De hecho, se culpa a estos de los males que sufre la organización. Con los cambios, se sacrifica un ritmo de publicación que despista a la audiencia más volátil.
  6. Confusión estilística. El estándar de la marca se pierde para dar paso a la marca personal de los productores, especialmente cuando estos son relevados con frecuencia.
  7. Incoherencia comunicativa. Se publican piezas informativas con datos contradictorios o que sobrepasan unas fronteras éticas autoimpuestas por la organización. La credibilidad es nula.
  8. Litigiosidad informativa. La falta de fuentes contrastadas o el uso de materiales sujetos al derecho de propiedad intelectual son una fuente inagotable de problemas para la organización, a la que consumen incontables recursos, aunque salga vencedora.

Cuando uno de estos males se detecta, pocas veces se tiende a buscar el problema en el filtro. Generalmente se pone el foco en el autor del contenido, diagnosticando erróneamente la situación.

La mayoría de las veces la culpa es de los jefes. Es una cuestión tanto de estilo de dirección como de la organización de la gobernanza del contenido.

En nuestra experiencia hemos detectado cuatro perfiles perniciosos de verificadores y validadores del contenido.

Perfil pernicioso número 1: el directivo que se deja llevar por la corriente

Carece de criterios profesionales y sus decisiones quedan a merced de terceros.

Si aparece un técnico SEO, puede influir lo suficiente para cambiar la forma de proceder en la fase de verificación, validación y publicación, arrimando el ascua a su sardina. O un técnico de marketing. O un superior que no tenga nada que ver con los contenidos. También tiende a imitar a competidores, aunque las realidades informativas y los recursos sean absolutamente distintos de los que dispone.

El perfil obedece a inseguridad profesional, exceso de trabajo, saturación de información o desgana 

El directivo que se deja llevar responde a distintas circunstancias. Puede tener una gran inseguridad profesional respecto a su función en el área de contenidos. Es posible que compagine la labor de contenidos con otras tareas dentro de la organización que consumen casi todo su tiempo, que haya sido bombardeado con información desde la redacción de modo que no sea capaz de asimilarla convenientemente, o que su papel como verificador y validador haya sido una función no deseada que le han asignado de rebote y que realiza con desgana.

Su acción perjudica el concepto de mensaje definido en los mapas de contenidos y la calidad de las explicaciones. Como no sabe, o no quiere saber, es incapaz de determinar cuándo un contenido es suficientemente profundo y de calidad.

Las posibles soluciones que propone el estratega de contenidos ante esta circunstancia pueden ser:

  • Sustitución del directivo en estas funciones.
  • Elaboración a medida de un mecanismo simplificado de verificación protocolaria de los distintos formatos de contenido.
  • Externalización de casi toda la verificación o validación del contenido, a excepción de la línea editorial.

Perfil pernicioso número 2: el directivo que ha idealizado el producto comunicativo

El directivo tiene una imagen mental sobre cómo deben ser los contenidos y qué objetivos deben cumplir, pero es incapaz de llevarla a la práctica. Probablemente porque es imposible.

Este perfil suele coincidir con el fundador del canal de comunicación. Pero también es posible que haya acabado al mando de la cuestión de los contenidos el presunto experto que opinaba viendo los toros desde la barrera.

El directivo con este perfil es incapaz de comunicar qué desea hacer o carece de formación adecuada 

Este perfil de directivo puede tener problemas para comunicar concretamente cómo desea el contenido. Puede ver errores en el resultado, aunque el funcionamiento sea óptimo. Generalmente contempla el contenido como un producto global en un momento y espacio determinado y no como una suma de piezas con aportación diferente a lo largo del tiempo.

Cuando lo que publica no casa con la imagen idealizada de lo que desea producir, actúa de forma radical. Son frecuentes los intercambios de funciones en el equipo de producción, la incorporación de nuevos autores y la expulsión de otros. A veces, simplemente por llevarle la contraria; lo hemos visto. Como resultado, la publicación sufre retrasos, pierde cadencia y oportunidades periodísticas.

El estratega de contenidos tiene que actuar casi como un psicólogo cuando plantea posibles soluciones:

  • Sustitución del directivo por elevación, pasándolo al control numérico de métricas cuantitativas.
  • Formación acelerada del directivo en los aspectos que considera conflictivos.
  • Sesiones conjuntas de trabajo de todo el equipo para alinear objetivos.
  • Redefinición de modelos y mapas de contenidos y calendarios de publicación.

Perfil pernicioso número 3: el directivo que comparte responsabilidades

Cuando nos tropezamos con este perfil de directivo, los procesos de filtrado previo a la publicación se hacen eternos por múltiples circunstancias.

Puede darse que cada una de las funciones de verificación o validación las ejerza un directivo distinto y cualquiera de ellos tenga capacidad para detener la difusión. O que la organización se haya dotado de un modelo de gobernanza colegiado. En este, la revisión completa la realizan múltiples personas que deben alcanzar un consenso. Generalmente se trata de productores de contenido y no de directivos. Pero el mecanismo y sus defectos se puede extrapolar a un comité de directivos —bastante frecuente— que debe revisar y consensuar la validez de la publicación.

Si ha optado por un modelo de gobernanza delegado, se introduce una nueva etapa en el proceso: la elección del verificador entre los productores. Este modelo supone variaciones personales, aunque sean mínimas, en los criterios de evaluación.

El prurito profesional del directivo, sumado a un modelo de gobernanza erróneo, son la fuente del problema 

También puede emplear un modelo descentralizado de gobernanza. Es más frecuente cuando los verificadores y validadores no se encuentran en el mismo espacio geográfico —sucursales en zonas distintas o en edificios diferentes—. Una parte sustancial del proceso se realiza fuera de las instalaciones de publicación, lejos del productor del contenido al que consultar o sugerir modificaciones.

La situación se agrava cuando las distintas fases de verificación y validación se realizan simultáneamente. Si en una de las etapas se sugieren cambios, la nueva versión de la pieza informativa tendrá que ser nuevamente revisada por completo por todos los directivos participantes.

El resultado es lentitud en la publicación, ruptura de la secuencialidad de las piezas que han sido diseñadas para un consumo informativo sucesivo, pérdida de oportunidades para la publicación, descontento y desesperación de los creadores de contenido que ven que su producto se queda atascado en el sistema, tendencia a la pérdida de calidad por fatiga de los directivos o por un sentido de responsabilidad compartida con el producto. Paradójicamente, el prurito profesional de cada uno de los directivos puede jugar en contra de la comunicación corporativa.

El estratega de contenidos propondrá alguna de estas actuaciones:

  • Concentrar todo el proceso en un único directivo, incorporando o designando a uno de los existentes para que asuma la función.
  • Subcontratar la verificación y validación a un consultor profesional en estrategia de contenidos, a excepción de la validación de la línea editorial.
  • Jerarquizar y ordenar los procesos de verificación y validación evitando la simultaneidad y entregando a los directivos un mecanismo simplificado y protocolario de control de los distintos formatos de contenido.

Perfil pernicioso número 4: el directivo con ataques de celo competencial

Las servidumbres de las organizaciones enormes generan pequeños monstruos en los procesos de creación del contenido. Su tendencia es imponer desde arriba una manera de hacer que afecta tanto a silos informativos como a secciones que han operado de forma más o menos autónoma. 

Los silos son espacios, áreas y departamentos que generan un conocimiento publicable que no comparten con el resto de la organización. Las secciones autónomas son áreas de la empresa con un control muy laxo de su operativa. Esta autonomía viene dada por su poca relevancia en los resultados globales o por sus excelentes cifras de negocio.

Su celo competencial colisiona con las órdenes recibidas y las necesidades de compartir información

Los jefes de los silos y de la secciones autónomas controlan celosamente su territorio competencial, su espacio y su manada, y detestan que alguien meta las narices en sus negociados. Cuando reciben el encargo de producir contenido, ellos mismos se encargan de una primera verificación y validación, aunque no estén capacitados técnicamente para ello.

Si el directivo encargado de la publicación del contenido no tiene una posición jerárquica superior al jefe del silo o de la sección autónoma y decide sugerir cambios y correcciones en la pieza informativa porque no ha superado las fases de verificación y validación, el conflicto está servido.

Como resultado, el producto es informativamente pobre, con poca implicación en la línea editorial corporativa, escasamente enriquecido formalmente y se publica a destiempo. La pugna entre directivos puede alterar el calendario de publicación establecido.

En estos casos, el estratega de contenidos propondrá alguna de estas acciones:

  • Institución de un directivo en un plano jerárquico superior a todos los silos o secciones autónomas con plena capacidad de decisión.
  • Integración en los silos o secciones autónomas de un redactor permanente bajo el control del área de contenidos, capaz de detectar y obtener la información publicable.
  • Establecimiento de un comité del que formen parte todos los jefes de silos y secciones autónomas con reuniones periódicas —mínimo dos veces a la semana— y un mecanismo consensuado de premios —remuneraciones— y sanciones —pérdida de ventajas adquiridas— vinculado a la calidad informativa que aporten.
  • Creación de la figura del cónsul 1 que recorre todos los departamentos en búsqueda de información publicable.

Algunas veces catastróficas, los perfiles coinciden en una misma organización.

Referencias

  1. El cónsul es una figura periodística creada por Antonio Franco en El Periódico de Catalunya en los años 90 que se encargaba de la negociación de piezas informativas elaboradas y coberturas entre las distintas ediciones y publicaciones vinculadas a la redacción central.^

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