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Precursores temáticos para diagnósticos de contenido exhausto

Fotografías, vídeos, presentaciones
Los flujos de información, secos en el contenido exhausto. Foto: P. Pez

Una de las enfermedades del contenido es el agotamiento. Es la más fácil de diagnosticar. Se produce cuando ya no queda nada que explicar que contribuya a la aportación de valor de la marca o a lograr los objetivos establecidos para el contenido.

Progresivamente, a gran velocidad o lentamente, el contenido publicado pierde calidad. Se entra en una dinámica diabólica. La falta de cosas interesantes y nuevas que explicar perjudica a la calidad media del contenido del sitio. La pérdida de calidad contribuye a la reducción de la autoridad de marca. Ésta, a la irrelevancia. La falta de significación, a la desconfianza de la audiencia. Y la disminución de la capacidad de obtener confianza, a la reducción de recursos para encontrar cosas interesantes y nuevas que explicar.

Los efectos se suceden con rapidez. Se incumplen los objetivos estratégicos, se pierde el respaldo de las audiencias, empeora el posicionamiento natural en buscadores, se encarecen los costes publicitarios y la organización retrocede frente a sus competidores.

Causas de la enfermedad del contenido exhausto

El punto de partida de esta enfermedad siempre es el mismo. El flujo informativo que se emplea para generar mensajes se ha secado. El agotamiento del contenido se produce por cuatro posibles causas:

  • Mala planificación. La frecuencia o cadencia de publicación ha sido excesivamente elevada y ha dosificado mal los repositorios de conocimiento que podían convertirse en contenido.
  • Saturación de sector. Los competidores se han igualado; también en su comunicación. Todos ofrecen el mismo contenido con mínimas variaciones de calidad. La oferta múltiple de satisfacción de las mismas necesidades informativas del usuario devalúa el contenido. El plagio conceptual dentro del sector está a la orden del día y es imposible escapar de las dinámicas del sector.
  • Confusión entre medular y coyuntural. La estructura y rutinas de producción de contenidos se han diseñado erróneamente, abordando contenido medular como coyuntural. Falla la jerarquización y priorización temática, y la asignación de modelos de contenido. La difusión de contenido medular usando formatos de contenido coyuntural elimina las posibilidades de disgregación informativa y multiplica el esfuerzo necesario para la elaboración y publicación de las piezas informativas. Los mensajes son difícilmente reutilizables.
  • Expansión en territorios de marca lejanos. En búsqueda de nuevas oportunidades o por exigencias de marketing, la producción y difusión de contenido se centra en un territorio de marca, el espacio comunitario de una clientela en el que es más natural la comunicación de la marca. Los recursos se destinan a la especialización en este territorio y se abandona el resto de audiencias. La nueva rutina sacrifica tanto al conocimiento abandonado como a los posibles descubridores del mismo. Los objetivos estratégicos no se cumplen. Sólo se alcanza notoriedad en el territorio de marca.

La tentación de reformular todo lo publicado, que puede ser una solución para otros males invisibles, como la sobreexplotación o el efecto pitchfork, es inútil en el caso del contenido exhausto. En aquellos casos se indica la renovación de la redacción de los textos, la elección de nuevos recursos gráficos, los test de adecuación del mensaje, la revisión de las rutas internas de consumo informativo o la comprobación de los mapas de empatías. La cura de esas enfermedades pasa por ajustar el mensaje a la audiencia o por la búsqueda de lagunas informativas que supongan una oportunidad.

Recentralización temática del contenido

Cuando el contenido está agotado, sin embargo, el problema estriba en el flujo y la selección de la información que se convertirá en contenido ajustado a los objetivos estratégicos de la organización. Estos dos parámetros, que son invariables y admiten escasas correcciones, limitan el campo temático al área de conocimiento de la organización.

La cura de la enfermedad del contenido pasa por encontrar nuevas facetas del tema central

Aunque parezca un contrasentido, para curar el contenido exhausto hay que reenfocar la producción y difusión en los temas que ya no dan más de sí. A partir de ahí será posible asignar modelos de contenido que sean más apropiados al cumplimiento de los objetivos y redefinir el calendario editorial.

Con el mapa temático recentralizado, se trata de encontrar nuevas facetas distintas y originales que permitan la elaboración de contenido. El proceso requiere la participación de consultores externos, ajenos a la organización, y tiene dos fases: el uso de precursores temáticos para la elaboración de hipótesis y la comprobación científica de las posibilidades reales de cada una.

Tipos de precursores temáticos

Los precursores temáticos son procesos creativos. Su objetivo es sugerir nuevas perspectivas sobre el mismo objeto de estudio. Se parte de métodos racionales que proporcionan una percepción distinta del problema susceptible de convertirse en una forma de abordar una información. Su fruto es una hipótesis subjetiva del observador que debe comprobarse posteriormente con análisis diferenciales semánticos posteriores que permitan evaluar su alcance y cuantificar la capacidad de responder a las necesidades de la audiencia.

  • Cambio de expertos. El tema principal se somete al escrutinio de expertos en materias distintas a la habitual. Si la información siempre provenía del ámbito de la ingeniería, quizá es el momento de abordarla desde la perspectiva jurídica, medioambiental, logística, etcétera. Un sello de correos es un simple sello de correos para un cartero, una pieza con un valor económico distinto del facial para un numismático, una miniatura troquelada para un impresor, una pista de su origen para un detective o una curiosidad química para un experto en adhesivos. Cada experto es ajeno al cliente y lo proporciona el consultor en estrategia de contenidos, cuyo punto de vista no está contaminado por la organización.
  • Consulta a alguien ajeno. El procedimiento es más sencillo con algo tangible. Se trata de localizar a alguien que ni siquiera supiera que el tema existe o que era posible y escuchar sus preguntas y opiniones. Su perspectiva sobre el tema es absolutamente virgen y ofrecerá puntos de vista de un contacto inicial o de una utilidad que probablemente se han dado por asumidos. Cuanto mayor sea la curiosidad e inteligencia del entrevistado, mejor. Con algunos temas, la investigación con niños o adolescentes da buenos resultados.
  • Búsqueda de vulnerabilidades. También resulta más práctico con algo tangible. El objetivo es maltratar el tema de forma intencionada para encontrar sus aspectos más vulnerables. Se crean dos grupos. Uno estará encargado de mofarse del mismo sin ningún límite moral ni ético. El otro buscará las oportunidades de que fracase a causa de una chapuza. Cada espacio de maltrato es una oportunidad temática. Por ejemplo, ante el lanzamiento de un canal de TV, el primer grupo hace escarnio del logotipo, presentadores, cortinillas, accionistas, directivos, anuncios, parrillas, calidad cinematográfica de su programación, etcétera. El segundo busca posibilidades de fracaso en intemedios publicitarios eternos, impagados, sueldos de presentadores o calidad del capital societario. Cada aspecto permite un desarrollo temático centralizado en el objetivo.
  • Renovación del punto de vista. El tema se ha abordado siempre desde la perspectiva corporativa de la marca en función de las necesidades informativas de cada audiencia. En este proceso conviene cambiar el punto de vista. Por ejemplo, la cadena de supermercados se ha dirigido a sus clientes desde la consideración de que estos valoran el producto natural de proximidad. Ahora interesa ver el punto de vista del productor, del transportista, de las cámaras agrarias, del matadero, y de los mercados de abastos y los intermediaros. Sin perder la centralidad del tema, se pueden obtener puntos de vista distintos y originales que aporten valor.
  • Observación macro. El tema se desmenuza en cada elemento, componente o parte del proceso. Si es posible, cada una de las partes se desmenuza nuevamente y se observa de forma individualizada. Se observa buscando el máximo detalle y atendiendo a su vinculación al conjunto y a la aportación de valor. Un teléfono móvil es un proceso de contratación y puesta en marcha, pero también el resultado del ensamblaje de piezas distintas. La observación macro puede proporcionar una idea del funcionamiento telemático de la tarjeta de activación o de los materiales metálicos del armazón.
  • Buscar el ruido. Todo contenido estratégico forma parte de una conversación. El usuario tiene una necesidad informativa que sacia con el mensaje. Como toda conversación, no está exenta de ruidos. El ruido de determinados contenidos actúa como un parásito social del mensaje anfitrión. Están íntimamente asociados. El consultor intenta determinar qué ruidos parasitan el contenido y cuál es su fuente, para convertirlos en oportunidades de centrar el tema desde un nuevo punto de vista. Buscando un ejemplo fácil: el precio del combustible está sometido al ruido de los consumidores (caro), de los transportistas y conductores profesionales (necesidad de bonificaciones), de las empresas logísticas (obliga a subir tarifas), de los accionistas de la petrolera (insuficiente y con poco rendimiento bursátil), del gobierno (inflacionista), de los operadores bursátiles (cambios en la demanda que producirán cambios en los mercados), etcétera. Ya no basta informar del precio, se puede atender a cada uno de los ruidos.
  • Documentar la esencia. Un tema es un conjunto de atributos sobre una idea o elemento principal. El método consiste en despojar de atributos el elemento y presentarlo tal y como es, en su mínima expresión. La esencia y cada uno de los atributos se convierten en hipótesis de desarrollo de contenidos absolutamente centralizados.

Estos precursores se pueden utilizar indistintamente o combinados entre sí. Cada método será aplicado por un estratega de contenidos externo. Este cuenta con la experiencia y la distancia de la organización suficientes para evaluar las percepciones que producen y extraer hipótesis de trabajo que se puedan comprobar con estudios sociodemográficos.

Ni pensamiento lateral, ni brainstormings

El objetivo de los precursores es esbozar nuevas perspectivas de un mismo tema central. El proceso creativo se circunscribe a una temática estratégica escogida con anterioridad sobre la que se buscan nuevas facetas informativas con capacidad de ser explotadas metódicamente en un calendario editorial futuro.

El uso de técnicas de pensamiento lateral y brainstormings no son aconsejables

La focalización descarta el uso de técnicas de pensamiento lateral o de brainstormings en circunstancias de contenido exhausto, cuyos resultados tienen una tendencia natural a alejarse del objeto que les sirve de punto de partida. También descarta la inferencia temática y de audiencias que proporciona la Metáfora de Zaltmant, más apropiada para la localización de lagunas de contenido.

Cuando las hipótesis de los precursores temáticos se confirman y se reconducen las disfunciones en el flujo de información y en el calendario editorial, se publica un contenido que cumple los objetivos estratégicos, que aporta calidad al conjunto, que aumenta la confianza del usuario y que se distingue y aleja de los competidores.

Referencias

  1. . Uncreative writing. Managing language in the digital age. ed. Nueva York: Columbia University Press, . 272 p. ISBN: 9780231149914 ^

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