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Uso de RACI en departamentos de contenido complejos

Fotografías, vídeos, presentaciones
Ejemplo simplificado de una matriz RACI para un modelo de contenido

El Modelo RACI se utiliza en el proceso de definición de los modelos y formatos comunicativos cuando el departamento de contenidos es de nueva creación, se reorganiza o reúne características de disgregación geográfica o externalización de funciones. Sirve para aclarar a todo el equipo de elaboración y difusión de mensajes cuáles son sus tareas dentro de la cadena productiva.

La matriz facilita la integración del equipo en las operaciones sistemáticas sobre diseños de contenido 

RACI (Responsable, Asignado, Consultado e Informado) es un modelo de reconocimiento de la responsabilidad y distribución de funciones en un equipo de producción de contenidos. Permite que cada componente sepa cómo se elabora una pieza desde que se plantea hasta que se difunde en un proceso en el que intervienen distintos perfiles profesionales. Observando la matriz gráfica, cada miembro del equipo tiene una visión global de su función dentro del grupo de trabajo y de cómo y cuándo debe intervenir.

Los diseños de contenido más sencillos, que sólo implican la asignación de un tema y su redacción breve, la revisión y la publicación, apenas necesitan una explicación del proceso y de la asignación de funciones. En cambio, otros diseños más complejos, como un reportaje en vídeo que además requiera una revisión desde el punto de vista legal, necesariamente se explicarán mediante un diagrama de flujos que establezca las relaciones entre los profesionales vinculados, las decisiones clave y las oportunidades que se presentan.

Para estos diseños de contenido más complejos, el diagrama de flujos se acompaña de una matriz RACI, cuyas siglas responden a los cuatro roles posibles en un equipo de trabajo:

  • Responsable. Es el profesional que coordina el flujo de tareas, que tiene una visión global de la pieza de contenido y del proceso productivo. Es quien toma las decisiones durante la elaboración. Suele ser un perfil único. Puede ser el redactor que asume la coordinación de la cobertura de determinado tema en el departamento —innovación o comunicación interna, por ejemplo— o el canal —manuales de instrucciones, newsletters, etcétera—. También puede ser el redactor que tiene que coordinar a ilustradores, fotógrafos, programadores e incluso proveedores externos, y cuya responsabilidad se limita a una única pieza.
  • Asignado. Es el creador de una parte o de la totalidad del mensaje. Pero también lo es el encargado de documentarse para que otro redacte la pieza. O el editor de vídeo sobre lo que otros, que también son asignados, han filmado. Y lo es el profesional que lo publica. Los asignados pueden formar parte de la organización o producir de forma externalizada, en colaboración con el departamento de comunicación. Sus tareas, funciones y perfiles pueden ser múltiples.
  • Consultado. Es la persona que tiene los conocimientos sobre el tema o sobre los procesos. Desde la perspectiva del mensaje es, en cierto modo, la fuente informativa. Desde el punto de vista del proceso, es el consultor externo de comunicación. Esta persona es una guía necesaria aunque no suele considerarse indispensable para la elaboración de una pieza de contenidos. Cuando su labor es informativa y su acceso presenta alguna dificultad, el autor del contenido tiende a buscar otras fuentes alternativas. Puede haber varios consultados en una misma operación y sus perfiles pueden corresponder al directivo de departamento (innovación, producción, etcétera) o al consultor en estrategia de contenidos.
  • Informado. Generalmente son una o varias personas ajenas al proceso de elaboración y difusión de los contenidos, pero que, sin embargo, necesitan estar al cabo de la calle de lo que se está haciendo. A veces su interés es paralelo al proceso de comunicación y está motivado por relaciones internas dentro de la organización o por cálculos de oportunidad en el lanzamiento del mensaje. Los perfiles habituales del informado son los directores generales, consejeros delegados, jefes de departamento (director comercial, de marketing, etcétera) y, especialmente, los cargos vinculados al cumplimiento de normativas. En cualquier caso, nunca forman parte de las fases y mecanismos de gobernanza de la estrategia de contenidos de la organización.

El modelo RACI en ocasiones se amplía con un nuevo rol (RACI+F), según una aportación de Christophe Le Coënt. La inicial añadida corresponde, en Gestión de Proyectos, al facilitador, que se comprende como un personaje que conecta grupos y equipos o que atesora la experiencia suficiente para actuar como un formador interno y simultáneo a las tareas de producción.

Ignoro si alguien ha usado el facilitador en las operaciones de Content Modeling en estrategia de contenidos. Por definición, es un rol que debería vincularse al estratega de contenidos residente, si la organización dispone de esta figura.

Aunque los perfiles consultado e informado parecen los menos productivos, identificar claramente su presencia en un equipo de trabajo aporta garantías al producto comunicativo. Con el primer perfil se gana calidad, se reduce la necesidad de correcciones y revisiones, y la consiguiente pérdida de tiempo y de ocasiones de publicación.

Con el segundo, el informado, se garantiza una aprobación rápida en el proceso de validación y autorización de la publicación. En ambos casos, las pérdidas de tiempo y económicas se reducen considerablemente.

La elaboración de una matriz siguiendo el esquema RACI para cada modelo de contenido es útil en determinadas circunstancias del departamento de comunicación.

  • Nueva creación. Se acaba de fundar y los componentes desconocen las habilidades individuales de cada miembro del equipo. La distribución de tareas y la asignación temática no se ha producido o es provisional. RACI ordena las funciones de cada uno.
  • Reorganización. El departamento de contenidos crece y se reorganiza con la incorporación de personal que proviene de otros departamentos de la organización (marketing, atención al cliente, recursos humanos, etcétera) con procedimientos distintos. Cada nuevo miembro se tiene que adecuar a una nueva forma de trabajar, siguiendo la matriz.
  • Disgregación. Las tareas comunicativas engloban a personal de un departamento central de contenidos, pero también a otros profesionales ubicados en otras dependencias de la organización, incluso en otras marcas comerciales o con otras especialidades. Cada componente del equipo está en un punto del planeta, con horarios y entornos culturales distintos. RACI ordena las tareas en una pieza de contenido.
  • Externalización. Partes del proceso productivo están externalizadas en especialistas: producción de vídeo, traducción, etcétera. La matriz incluye estas tareas y las vincula a las funciones y roles del equipo interno, de modo que en cada tarea existe una parcela de responsabilidad compartida.

El modelo de asignaciones es válido tanto para grandes compañías como para pequeñas organizaciones con un grupo minúsculo de comunicadores.

Sirve como una guía para reducir la confusión del equipo y aumentar su eficacia, automatizando la adopción de decisiones. También identifica los sistemas de delegación y el reparto racional y equitativo de funciones.

El uso de la matriz aumenta la eficacia de los equipos de comunicación que la asumen como proceso

El principal uso incorrecto de RACI consiste en interpretar que define acciones concretas, cuando solo describe roles. Por lo tanto, no resuelve problemas existentes, solo sirve para conocer al responsable de un problema que se podría generar.

De hecho, suele acompañarse de un documento denominado RAM (Matriz de Asignación de Responsabilidad), una especie de memoria de actividades que corresponden a cada miembro del grupo.

También se le suele achacar cierta rigidez operativa. Cuando el esquema que dibuja está asumido por el equipo, todo fluye. Pero los cambios que resulten poco naturales e inusitados son difíciles de comprender por los miembros del grupo.

La documentación RACI es interna y operativa. Los empleados la conocen y la asumen, pero permanece en posesión del responsable o del máximo directivo del área de contenidos.

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